VD-rekryteringar är komplexa historier.

Speciellt intressanta är de i mindre ägarledda bolag där man insett att man själv inte är den bästa fotbollstränaren för sitt barn längre. Det är så många känslor; förhoppningar och oro, och det är jättesvårt att inte lägga sig i när den nya tränaren har tagit vid. Hen gör ju inte alls som man själv skulle ha gjort.

Speciellt intressanta är de i mindre ägarledda bolag där man insett att man själv inte är den bästa fotbollstränaren för sitt barn längre. Det är så många känslor; förhoppningar och oro, och det är jättesvårt att inte lägga sig i när den nya tränaren har tagit vid. Hen gör ju inte alls som man själv skulle ha gjort.

Att säkerställa att den första externa VD-rekryteringen blir framgångsrik i mindre ägarledda bolag är alltid en stor utmaning.

Med rätt förutsättningar innebär en extern VD fantastiskt mycket positivt; nya synsätt, ny energi och kompetens som ger nytändning och utveckling av företaget. Ägaren(na) kan gå vidare mot nya utmaningar inom eller utom bolaget och nå nya höjder i livet.

Jag har dock genom åren sett några vanliga, och mänskliga, fenomen som bör beaktas.

Det är en gruvsam process när man ska lämna över driften. För att skapa lite trygghet sätter sig ägaren som styrelseordförande och fyller styrelseplatser med släkt och vänner som hen litar på. Känns tryggt men omöjliggör ett effektivt styrelsearbete på grund av känslomässiga bindningar. Uppdraget som styrelseordförande är kanske den mest avgörande för bolagets utveckling. En roll som kräver struktur, uppföljning och fokus på strategiskt arbete. Företagsgrundare (tillika ägare) är ofta sanna entreprenörer vars styrkor och intressen ligger mer inom det visionära.

Vad ägarna vill med sitt företag sitter ofta väl förankrat i hjärtat men sällan dokumenterat i den utsträckning som är nödvändigt.

Vanligen har, och behåller, ägaren också en operativ roll som t ex försäljningschef eller utvecklingschef. Det bäddar för en smått omöjlig utmaning för alla att hantera. Man blir varandras chefer.

Den första externa VD som anställs är en duktig person som matchar den kompetensprofil som gnuggats fram men saknar ofta VD-erfarenhet eftersom det uppfattas bli för ”dyrt” att anställa en erfaren VD.

Vi har alltså flera personer i helt nya uppdrag i ett sammanhang där tradition och känslor spelar större roll än vad man tror. Om man inte förstår komplexiteten och därför genar i kurvorna vid rekryteringen kan man i princip lämna garanti på frustration från alla parter inom ett halvår.

Ägaren, ibland tillika styrelseordförande, tycker att allt tar för lång tid och blir därför otålig och nervös. Detaljstyrning och ifrågasättande, allierande med anställda osv är inte alls ovanligt och är klara tecken på oro.

VDn, å sin sida, har så klart svårt att hantera situationen med mycket ansvar och ett uppdrag att leverera resultat samt är dessutom mån om att visa sig duglig. När ägaren börjar vara nere på detaljfrågor känner sig VDn ifrågasatt och tappar självförtroendet. Har det gått så här långt är det svårt att återskapa förtroendet för varandra och man går åt skilda håll.

Hur minimerar man då riskerna och ökar chanserna till en fullträff för båda parter?

Efter många år av rekrytering av chefer och VD till näringslivet vill jag påstå att det handlar om att skapa tydlighet:

Förberedelser

Är ägaren mentalt redo att släppa driften? Hur ska ägaren hantera den nya situationen? Vilket stöd behövs? Vad vill ägaren med sitt företag? Vad vill man ska hända, vad får inte hända? Hur ser kraven ut på den som ska ta över driften? Den här processen tar sin tid.

Kunskap

Alla inblandade måste vara helt säkra på hur bolagsstyrning fungerar. Samtliga styrdokument måste vara noga genomarbetade och väl förankrade så att både ägare, styrelse och den nya VDn tydligt kan se sammanhangen och förstå sina respektive roller. Upprätta en tydlig kompetensprofil för att hitta rätt VD och använda valida metoder för att utvärdera kandidaterna.

Eftertanke

Parterna behöver träffas flera gånger och förstå varandras grundvärderingar innan man signerar anställningsavtalet. Bra med en checklista på en rad viktiga frågeställningar att resonera runt.

Det finns mer att tänka på för att skapa ett gott resultat. Varje rekrytering är unik, men min erfarenhet säger att det är mer som förenar än skiljer sig i de här processerna.